A maioria dos modelos financeiros tem três colunas: cenário base, otimista e pessimista.
Repara bem: o cenário otimista costuma ser o cenário base com números maiores, e o pessimista com números menores, enquanto o plano de contratações, os preços, os prazos e a estrutura se mantêm idênticos nos três. Isso não é planeamento de cenários. É o mesmo plano escrito em três volumes diferentes — e não muda nada no que farias numa segunda-feira de manhã.
Um cenário só ganha o seu lugar quando uma decisão depende dele. Se o teu cenário pessimista te levasse a adiar uma contratação, manter um preço ou adiar uma ronda de financiamento em um trimestre, está a fazer trabalho real. Se todos os cenários levam às mesmas ações, o exercício é decoração — três números onde um só já dizia tudo.
A Shell aprendeu isto da forma cara. Quando Pierre Wack construiu os cenários da empresa no início dos anos 1970, as suas primeiras tentativas falharam: os gestores estudavam-nos, concordavam que eram interessantes, e continuavam exatamente como antes. A viragem aconteceu quando ele desenhou cenários suficientemente radicais para mudar aquilo que os executivos estavam dispostos a fazer — um deles descrevia um choque petrolífero provocado pelo poder crescente da OPEP. Quando o embargo de 1973 fez o preço do petróleo subir de cerca de 2,50 para 11 dólares o barril e as outras petrolíferas correram atrás do prejuízo, a Shell já tinha ensaiado a decisão, moveu-se rapidamente, e subiu do sétimo para o segundo lugar entre as petrolíferas mundiais dentro de uma década. Os cenários foram valiosos não porque previram a data, mas porque já tinham mudado aquilo que a Shell estava preparada para fazer.
Por isso, antes de construíres as três colunas, faz a única pergunta que as torna válidas: qual das minhas decisões muda se o cenário mau se tornar o real? Se a resposta for nenhuma, as colunas extra são decoração, e o trabalho ainda não começou.
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Fontes
- Pierre Wack e o planeamento de cenários da Shell (o objetivo era mudar os modelos mentais de quem decide, não prever o futuro; a preparação para o choque petrolífero de 1973 e a subida do sétimo para o segundo lugar entre as majors): artigos de Wack na Harvard Business Review “Scenarios: Uncharted Waters Ahead” e “Scenarios: Shooting the Rapids” (1985); cobertura na strategy+business e na Polytechnique Insights.